高新科技企业：以速度论输赢

贝尔实验室1996年9月底以前是美国电话电报公司（AT＆T）的研发机构。从1996年10月起由于AT＆T公司改组，被划归朗讯科技公司。2000年朗讯公司业绩欠佳，有着75年辉煌历史的贝尔实验室面临着怎样的挑战？贝尔实验室如何吸引到世界上最好的科学家和工程师？近日记者采访了朗讯科技公司副总裁兼贝尔实验室亚太及中国区总裁许浚博士。

谦和、睿智是许浚博士留给记者的最深印象。这位贝尔实验室管理职位最高和影响力最大的华裔科学家，1963年毕业于台湾大学电机系，至今已在贝尔实验室工作了29年。他主持过多项超大型尖端通信系统的研究与发展工作。

谈到贝尔实验室75年来的成功秘诀，许浚认为根源于公司的两个理念，一是每年把营业额固定地拿出来一部分作研发。如1999年朗讯的研发经费是年收入（400多亿美元）的11％（即40多亿美元）。许浚说，在贝尔实验室，10％的人在做基础研究，90％的人做产品开发，产品和技术的来源是基础研究，这两者的结合对一个公司的竞争力有很大的影响。许浚强调，做研究尤其是基础研究不是短时间内能完成的，要培养一个很好的长期的环境。这一点在公司业绩好的时候好办，在业绩不好的时候就要面临考验。朗讯公司的这项政策是让大家知道，即使在业绩不好的时候，公司也愿意投下去。许浚说，越靠近基础研究，越要尽量避免一两年内外界环境的影响，否则会变成恶性循环。二是要吸引并保持能找到世界上最好的科学家和工程师。贝尔实验室吸引人才不是靠花最高的价钱，而是靠机制。进贝尔实验室不容易，留下来也不容易，所以大家都尽最大努力做下去。这是吸引世界顶尖科技人才到贝尔实验室来的最主要的原因。时间久了，机制就建起来了。

许浚说，29年以前，几乎所有和通信有关的新技术都和贝尔实验室有关。现在并不是这样，这是一个好现象。不是贝尔实验室做得不好，而是别的公司有了较强的研发能力。贝尔实验室成立75年来，每年都有8－10％的人离开，后来这些人很多创建了新公司，这些公司和朗讯公司直接竞争，对贝尔实验室来说，也构成了一种挑战。

如何管理贝尔实验室的顶级科学家和工程师？许浚告诉记者，他对基础研究人员只是给一个方向，尽量少管。但少管不是不管。越靠近产品的开发方面，管理会越来越严格。管理不是每天盯着人家让他做这做那，而是帮助人家解决问题。

许浚说，2000年朗讯公司业绩欠佳，有大环境的原因，也有公司战略和执行方面的原因。所谓高新产业关键是变化快。变得越快，就越高、越新。高新科技企业关键在速度。在行业发展速度很快的时候，企业决策稍微有一点偏差，就显出来了。近两年来，高新科技正从电一枝独秀的境界，变成电和光分庭抗礼的局面，而且光比电发展得更快，这是战略性的转变。由于朗讯的动作较慢，在执行的时候出现了问题，结果在光网方面做得不如某些企业好。

许浚说，一项新技术在刚走向市场时，做得好的大部分都是小公司。公司小，反应比较快，但资源比较少、市场面不会占得很大。大公司在市场上有较高的地位，资源比较多，但反应较慢。所以小公司被大公司收购或和大公司合并是一种很好的选择。对大公司来讲，收购以后，如何把这些公司整合起来，是取胜的关键。